當(dāng)前我國信托業(yè)處于“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型過渡期，信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)對于信托公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展尤為重要?；诖?，我們圍繞信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)，撰寫和發(fā)布系列報(bào)告。報(bào)告首先通過分析當(dāng)前信托公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、特點(diǎn)和趨勢，指出信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的重要性和必要性；其次，基于現(xiàn)狀分析指出當(dāng)前信托公司財(cái)富業(yè)務(wù)存在的問題；最后在現(xiàn)狀和問題分析的基礎(chǔ)之上，提出相應(yīng)的對策和建議，供信托公司參考借鑒。
本篇剖析信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀以及存在的問題。通過梳理國際財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，為我國信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)提出概述性的建議。
作者系西南財(cái)經(jīng)大學(xué)信托與理財(cái)研究所研究員、普益標(biāo)準(zhǔn)研究員
財(cái)富管理行業(yè)本質(zhì)上是“人”的行業(yè)。從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型過程中，人才將扮演關(guān)鍵角色。然而，財(cái)富人才隊(duì)伍的建設(shè)道阻且長，與國際先進(jìn)財(cái)富機(jī)構(gòu)相比，現(xiàn)階段國內(nèi)信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)存在較明顯的差距。在從“激勵型人力資源戰(zhàn)略”向“賦能型人力資源戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型過程中，在人才數(shù)量不足、人才結(jié)構(gòu)失衡和人才素質(zhì)亟待提升的多重挑戰(zhàn)下，學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值不言而喻。
1 信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
財(cái)富管理業(yè)務(wù)在國內(nèi)的快速發(fā)展導(dǎo)致了財(cái)富人才需求的激增，各類財(cái)富管理機(jī)構(gòu)紛紛加快了財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的步伐。根據(jù)中國信托業(yè)協(xié)會調(diào)研，全國68家信托公司基本都已設(shè)立財(cái)富管理相關(guān)部門。大部分信托公司財(cái)富管理部門人員在20~50人，也有部分信托公司配備了超過200人的財(cái)富隊(duì)伍。財(cái)富部門人員較多的信托公司，一般在國內(nèi)多個一二線城市設(shè)置了區(qū)域財(cái)富中心，呈現(xiàn)出從屬地布局到全國布局的發(fā)展趨勢，這是財(cái)富人才獲得更多高凈值客戶并為其提供服務(wù)的重要舉措[1]。此外，考慮到高凈值人群的家族財(cái)富傳承需求日益增大，家族信托業(yè)務(wù)的重要性日益凸顯，對財(cái)富管理人員的專業(yè)能力和綜合能力提出了更高的要求。我國信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)正如火如荼開展，近些年取得了不錯的成績，財(cái)富隊(duì)伍不斷壯大，人才素質(zhì)逐漸提升，客戶服務(wù)能力不斷強(qiáng)化。但整體來看，放眼全球，反觀自身，中國財(cái)富業(yè)務(wù)起步較晚，財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)落后于國際先進(jìn)同行，仍面臨較大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下四個方面。
1.1 財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)亟需頂層設(shè)計(jì)和整體規(guī)劃
“以客戶為中心”是財(cái)富管理業(yè)務(wù)的基本理念。當(dāng)前信托公司正值從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型之際，組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、網(wǎng)點(diǎn)渠道、內(nèi)部管理和信息系統(tǒng)等方面都需要革新升級。然而，目前國內(nèi)信托公司較為缺乏對財(cái)富管理業(yè)務(wù)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位和整體規(guī)劃，以及更進(jìn)一步的財(cái)富人才發(fā)展規(guī)劃與路徑設(shè)計(jì)。人才隊(duì)伍的建設(shè)欠缺目的性和針對性，難以保障人力、財(cái)力等資源的長期持續(xù)投入，難以讓財(cái)富人才長期維系堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的信念。
1.2 同業(yè)競爭激烈，信托財(cái)富團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性有待提升
在資管新規(guī)及其配套細(xì)則的引導(dǎo)下，越來越多的信托公司將財(cái)富管理建設(shè)放在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依托”的重要位置上。伴隨各家公司財(cái)富中心的布局與鋪設(shè)，信托公司對財(cái)富人才的需求也不斷增長。同時，除信托公司外，銀行、證券、基金、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)也紛紛涉足財(cái)富管理行業(yè)，財(cái)富管理市場進(jìn)入“群雄逐鹿”的時代。在激烈的市場競爭之中，財(cái)富人才成為炙手可熱的焦點(diǎn)，各金融機(jī)構(gòu)紛紛加碼，以更高的薪酬或者更低的業(yè)績壓力來爭取高素質(zhì)人才的青睞。在豐富的選擇面前，高素質(zhì)人才會在不同機(jī)構(gòu)間不斷比較和篩選，這無疑增加了信托公司財(cái)富隊(duì)伍的不穩(wěn)定性。
1.3 財(cái)富業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型亟需專業(yè)型、復(fù)合型人才
資管新規(guī)以來，回歸“受人之托，忠人之事”的本源成為信托財(cái)富管理的基本發(fā)展方向。財(cái)富業(yè)務(wù)逐步朝著以客戶需求為導(dǎo)向，加強(qiáng)主動管理能力和客戶服務(wù)體系建設(shè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的信托產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥馁Y產(chǎn)配置，最終實(shí)現(xiàn)綜合財(cái)富管理。另一方面，我國高凈值人群不斷增長，財(cái)富管理需求隨之飛速擴(kuò)張，且在數(shù)字化時代背景下出現(xiàn)新的變化。財(cái)富管理業(yè)務(wù)回歸本源和客戶需求的豐富與變化，使得信托公司對專業(yè)型、復(fù)合型財(cái)富人才的需求變得愈加迫切。然而，目前在信托業(yè)內(nèi)，高素質(zhì)財(cái)富人才(尤其是財(cái)富顧問)仍屬稀有資源，現(xiàn)存以銷售類人才為主的人才結(jié)構(gòu)，很大程度上限制了財(cái)富管理業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
1.4 財(cái)富人才激勵與晉升機(jī)制有待完善
以業(yè)績?yōu)楹诵牡募钆c晉升機(jī)制，難以支撐財(cái)富業(yè)務(wù)向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型。目前，大多數(shù)信托公司對財(cái)富人員的激勵形式以財(cái)務(wù)激勵為主，業(yè)績是薪酬收入和職位晉升的主要依據(jù)。這樣的激勵與晉升機(jī)制雖然有助于公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)規(guī)模在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張，但也不可避免地帶來了一些問題。一方面，單純的財(cái)務(wù)激勵存在明顯的邊際效用遞減現(xiàn)象，當(dāng)激勵水平超過一定程度后，很難再繼續(xù)調(diào)動人員的積極性；另一方面，“唯業(yè)績論”考核維度過于單一，將誘導(dǎo)財(cái)富人員一味追求業(yè)績結(jié)果，而忽略客戶體驗(yàn)、客戶服務(wù)質(zhì)量等更加能夠體現(xiàn)財(cái)富管理本質(zhì)的內(nèi)容。
2 財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)與人才培養(yǎng)的國際實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
財(cái)富管理起源于瑞士，壯大于歐美。經(jīng)過近300余年的發(fā)展，國際財(cái)富管理已趨于成熟，并成為眾多金融機(jī)構(gòu)最具盈利能力的核心業(yè)務(wù)之一。梳理國際上先進(jìn)典型的財(cái)富管理模式，大致可以劃分為三種：歐洲模式、北美模式和亞洲模式，對應(yīng)的代表國家或地區(qū)分別為瑞士、美國和中國香港。
2.1 瑞士的財(cái)富管理模式：以瑞銀集團(tuán)為例[2]
瑞銀集團(tuán)(UBS)是全球最大的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)私人和公司客戶管理、資產(chǎn)管理、私人銀行、投資銀行和私人產(chǎn)權(quán)五大部門，其中私人銀行在2003年正式更名為財(cái)富管理。
瑞銀集團(tuán)重視核心價(jià)值，將財(cái)富管理業(yè)務(wù)作為集團(tuán)核心，業(yè)務(wù)核心則在于對客戶需求的理解能力和自上而下的大類資產(chǎn)配置能力。在財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)方面，瑞銀形成了三大團(tuán)隊(duì)互助協(xié)作的模式?？蛻艚?jīng)理扮演財(cái)富客戶與專家團(tuán)隊(duì)之間的橋梁角色，客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)及時了解客戶需求，并反饋給財(cái)富經(jīng)理團(tuán)隊(duì)或者各個領(lǐng)域的專家團(tuán)隊(duì)，然后將財(cái)富經(jīng)理或?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)的專業(yè)建議及時準(zhǔn)確地向客戶傳達(dá)。除此之外，瑞銀的市場研究、產(chǎn)品研發(fā)等中后臺專業(yè)團(tuán)隊(duì)為前端財(cái)富團(tuán)隊(duì)提供必要的支持，以便為財(cái)富客戶提供更優(yōu)質(zhì)和全面的服務(wù)。
圖表1:瑞銀集團(tuán)財(cái)富團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
瑞銀集團(tuán)財(cái)富管理的成功經(jīng)歷對我國信托公司有很大的借鑒意義：根據(jù)崗位職責(zé)將財(cái)富人才劃分至不同的團(tuán)隊(duì)，注重高素質(zhì)財(cái)富顧問團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提高專業(yè)精度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的交流互助，科學(xué)有效地為客戶提供高質(zhì)量財(cái)富管理服務(wù)。
2.2 美國的財(cái)富管理模式：以花旗集團(tuán)為例[3]
花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為兩大板塊：全球消費(fèi)銀行(GCB，針對個人投資者)和機(jī)構(gòu)客戶集團(tuán)(ICG，針對機(jī)構(gòu)投資者)。其中，GCB是銀行、信用卡和財(cái)富管理領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，是花旗重要的增長引擎，財(cái)富管理業(yè)務(wù)遍布30多個國家。
花旗將財(cái)富管理業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)相分離，并在2004年專門成立財(cái)富管理部。財(cái)富管理部得到了集團(tuán)充分的資源傾斜，由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團(tuán)、花旗集團(tuán)私人銀行三個子部門組成，擁有大量全球頂級財(cái)富管理精英，在財(cái)富管理業(yè)務(wù)方面具備規(guī)模、智慧、穩(wěn)定的“3S”優(yōu)勢?；ㄆ熵?cái)富管理部擁有一套科學(xué)且成熟的量化業(yè)績考核機(jī)制，不僅重視業(yè)務(wù)量的增長，同時關(guān)注質(zhì)的變化，考核維度包括客戶貢獻(xiàn)度、客戶服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶忠誠度等，并針對不同級別的財(cái)富顧問作了差異化調(diào)整，使考核結(jié)果更加客觀公正，有助于充分地利用考核結(jié)果優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置。
花旗集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)也為我國信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)帶來啟發(fā)：首先，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略層面，將財(cái)富管理業(yè)務(wù)置于核心地位，為財(cái)富團(tuán)隊(duì)配備頂級精英人才，并給予充分的資源傾斜；其次，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的量化考核機(jī)制，引導(dǎo)財(cái)富人才向公司期許的方向發(fā)展。
2.3 中國香港的財(cái)富管理模式：以香港中銀國際人壽為例[4]
香港中銀國際人壽成立于1998年，秉承“以人為本，客戶至上”的理念，將專業(yè)和關(guān)懷融為一體。作為香港人民幣保險(xiǎn)市場的先驅(qū)，香港中銀國際人壽多年來一直處于市場領(lǐng)先地位。
首先，中銀國際人壽注重鍛造企業(yè)文化，秉持“以人為本”的核心價(jià)值觀，與財(cái)富人才建立合作共贏的關(guān)系，從而提升財(cái)富人才的忠誠度。
第二，中銀國際建立了完善的人才培養(yǎng)體系，為財(cái)富人才提供實(shí)用高效的學(xué)習(xí)課程，并提供多元化的培訓(xùn)計(jì)劃，包括導(dǎo)師計(jì)劃、職業(yè)拓展計(jì)劃、本地及海外會議、論壇、實(shí)地考察、培訓(xùn)課程等，以發(fā)揮人才潛能。
第三，中銀國際為財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)提供有競爭力的薪酬福利，包括薪資、醫(yī)療保障、公積金、帶薪年假、銀行服務(wù)特權(quán)，房屋抵押利益等。
第四，中銀國際提供了雙通道的職業(yè)階梯，財(cái)富人才可以根據(jù)自己的偏好與潛力，在專業(yè)方向和管理方向之間靈活選擇。最后，中銀國際利用金融科技打造了獨(dú)特的綜合財(cái)富管理平臺，全方位賦能財(cái)富人才的職業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展。
圖表2:中銀國際人壽財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)階梯
中銀國際珍惜與財(cái)富人才之間的關(guān)系，從多個維度開展財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)，值得我國信托公司參考和學(xué)習(xí)。首先，通過企業(yè)文化建設(shè)來提升財(cái)富人才的忠誠度，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性；其次，以人為本，切實(shí)為財(cái)富人才的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，制定專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和最佳的職業(yè)發(fā)展階梯，輔以令人滿意的薪酬福利；最后，與時俱進(jìn)，充分借助金融科技對財(cái)富人才進(jìn)行全方位賦能。
3 “內(nèi)省外引”后的啟發(fā)與建議
從整體發(fā)展趨勢來看，國內(nèi)財(cái)富管理在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品類型、服務(wù)方式和內(nèi)部管理等方面都會向國際先進(jìn)做法靠攏。就財(cái)富團(tuán)隊(duì)建設(shè)而言，文化建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才賦能等四個方面可能是現(xiàn)階段信托公司應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注和向國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的，這也將體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)、人才結(jié)構(gòu)、人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、薪酬與績效考核、人才認(rèn)證等具體規(guī)劃和機(jī)制建設(shè)層面。
3.1 重視財(cái)富團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力
黨的十九大報(bào)告指出：“文化是一個國家、一個民族的靈魂。”對于信托財(cái)富管理行業(yè)而言，文化也是其存在的基礎(chǔ)和持久發(fā)展的動力。當(dāng)前信托公司面臨的財(cái)富隊(duì)伍融合度低、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性欠佳問題，究其根本正是由于文化建設(shè)的缺失。深刻的文化共鳴和一致的價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)凝聚力形成的關(guān)鍵，適逢信托財(cái)富管理行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之際，信托公司大力進(jìn)行文化建設(shè)切中實(shí)際、恰逢其時、很有必要。正如前述中銀國際，獨(dú)特的、品牌化的公司文化能夠吸引、存留與公司志同道合的優(yōu)秀人才，并將之緊緊地凝聚在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，與公司攜手共進(jìn)。
3.2 從“激勵型人力資源戰(zhàn)略”向“賦能型人力資源戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
信托財(cái)富管理回歸本源，對人才的綜合素質(zhì)提出了遠(yuǎn)超以往的高要求。高素質(zhì)人才的稀缺性，引發(fā)了各信托公司乃至其他財(cái)富管理機(jī)構(gòu)對人才的“哄搶”。單純的財(cái)務(wù)激勵不可避免地面臨著邊際效用遞減的困擾，同時容易在業(yè)內(nèi)形成漲薪搶人的惡性循環(huán)。另一方面，財(cái)富業(yè)務(wù)是一項(xiàng)綜合性、跨領(lǐng)域的個性化服務(wù)過程，需要專業(yè)人才豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識積累，目前人才市場上也并無大量現(xiàn)存優(yōu)質(zhì)人才可引進(jìn)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下，信托公司財(cái)富人力資源戰(zhàn)略應(yīng)從“激勵型戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向“賦能型戰(zhàn)略”，一方面利用金融科技打造綜合性財(cái)富管理展業(yè)平臺，為財(cái)富人才提供豐富的工具和堅(jiān)實(shí)的系統(tǒng)支持；另一方面為人才提供穩(wěn)定可預(yù)期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和廣闊的發(fā)展平臺，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才的綜合吸引力，提升潛在財(cái)富人才的綜合能力，為公司財(cái)富業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備“核心人才倉”和“潛在人才倉”。人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變非一朝之功，尤其需要信托公司人力部門轉(zhuǎn)變觀念，以持續(xù)推動人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和完善。
3.3 從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)
現(xiàn)存財(cái)富人才結(jié)構(gòu)難以滿足業(yè)務(wù)回歸本源的需求，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)勢在必行。從崗位分工的角度看，財(cái)富管理人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)是一個由上至下的過程，必須從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，做到有的放矢。首先信托公司需要制定財(cái)富管理業(yè)務(wù)的整體發(fā)展策略，基于整體策略明確業(yè)務(wù)條線的組織構(gòu)架、職級體系和崗位分工，進(jìn)而制定清晰的人才資源戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才結(jié)構(gòu)、人才勝任力模型等。一般而言，財(cái)富管理?xiàng)l線包含客戶經(jīng)理、財(cái)富顧問、產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營管理、金融科技、風(fēng)險(xiǎn)管控等一眾崗位。梳理國際經(jīng)驗(yàn)不難發(fā)現(xiàn)，財(cái)富顧問作為綜合性財(cái)富管理方案的核心輸出者，是整個財(cái)富管理服務(wù)流程中的“關(guān)鍵先生”，也正是當(dāng)前國內(nèi)信托公司的核心人才訴求。信托公司優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)可采取核心優(yōu)先策略，優(yōu)先組建當(dāng)前最亟需的財(cái)富顧問團(tuán)隊(duì)，與財(cái)富經(jīng)理一道更好地服務(wù)客戶個性化需求。
從人才生命周期和人才經(jīng)驗(yàn)積累看，信托公司也需要優(yōu)化各類型人才配置，做到“以老帶新”、“互補(bǔ)協(xié)同”，需要配置、培養(yǎng)和儲備戰(zhàn)略型人才、成熟型人才、創(chuàng)新型人才、管理型人才和新生人才，不斷豐富和壯大人才隊(duì)伍，做到人才的良性互動與循環(huán)。
3.4 舉全司之力全面賦能財(cái)富人才
高凈值客戶財(cái)富管理需求的復(fù)雜性，從需求端要求信托公司舉全司之力全面賦能財(cái)富人才。
首先，頂層設(shè)計(jì)和資源傾斜。謀定而后動，從全局出發(fā)調(diào)動全公司資源為財(cái)富業(yè)務(wù)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。
第二，培訓(xùn)賦能。針對目前財(cái)富人才綜合能力尚且不足的情況，加強(qiáng)人才培訓(xùn)是財(cái)富業(yè)務(wù)謀求發(fā)展的必然選擇，也是國際領(lǐng)先財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的普遍做法。培訓(xùn)內(nèi)容需要緊跟市場需求的變化，以求在變動不羈的財(cái)富管理市場中建立并保持競爭優(yōu)勢。
第三，中后臺團(tuán)隊(duì)賦能。財(cái)富管理服務(wù)高度的復(fù)雜性，意味著需要前中后臺人員高效協(xié)作，才能夠持續(xù)滿足高凈值客戶的需求，這一點(diǎn)在瑞銀集團(tuán)體現(xiàn)得尤為突出。
第四，外部資源賦能。術(shù)業(yè)有專攻，當(dāng)下社會分工不斷精細(xì)化，信托公司無須全知全能。對于高凈值客戶的部分特殊要求，如法律稅務(wù)、藝術(shù)品收藏等，信托公司可以借助外部專家賦能財(cái)富團(tuán)隊(duì)，在滿足客戶需求的同時降低成本支出。
最后，金融科技賦能。當(dāng)下金融科技已經(jīng)進(jìn)入實(shí)際落地應(yīng)用階段，利用金融科技賦能財(cái)富人才的效果日益凸顯。
綜上，我們簡述了信托公司財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀及面臨的主要挑戰(zhàn)，并梳理了瑞銀集團(tuán)、花旗集團(tuán)和香港中銀國際人壽三個國際先進(jìn)機(jī)構(gòu)的財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)。概括說來，我國信托公司應(yīng)從文化建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才賦能等方面不斷完善財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)。其中，財(cái)富人才的結(jié)構(gòu)規(guī)劃和優(yōu)化是整體財(cái)富隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)，下一篇我們將著眼人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，分析信托財(cái)富管理業(yè)務(wù)需要怎樣的組織構(gòu)架和職級體系，以及核心崗位需要滿足怎樣的勝任力要求。
注：[1] 數(shù)據(jù)來源于《2020年信托業(yè)專題研究報(bào)告》。
[2] 瑞銀集團(tuán)財(cái)富管理官網(wǎng)：https://www.ubs.com/global/en/wealth-management.html。
[3] 花旗集團(tuán)官網(wǎng)：https://www.citigroup.com/citi/。
[4] 香港中銀國際人壽官網(wǎng)：https://www.boclife.com.hk/en/wealth-management.html。
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